Proyectar la rentabilidad. Hostelería EcuadorEl producto a vender tiene una serie de características, todas importantes, que deben analizarse adecuadamente: su conformación, presentación, calidad, frescura, y precio.

Es muy común en esta actividad establecer los precios sin tener un conocimiento exacto de cuál es el costo del producto -a nuestro entender, el principal elemento a tener en cuenta, pues más allá de que el precio estará atado al mercado, la zona, los clientes..

Sistema de costos

Es fundamental implementar un sistema de costos que permita conocer el costo unitario de cada plato de la cartilla o menú. En las empresas de servicios los recursos humanos son un costo muy importante dentro del total de costos y se los debe capacitar adecuadamente.

En la actividad gastronómica son los artífices de la venta del producto, pues el mozo tiene que captar la voluntad del cliente y el “chef” tiene que llegar al gusto del mismo con un plato bien elaborado (por poner algunos ejemplos).

Además, la actividad es caracterizada por el escaso ciclo de vida del producto -ya que es altamente perecedero- con lo cual, si sumamos a esta característica las pérdidas que se producen por mermas, cocción de los alimentos, limpieza, y demás, el no tener un análisis exhaustivo del costo unitario que considere todas estas variables para incluirlas como un costo más, se obtendrán márgenes de rentabilidad distorsionados.

Dentro de un establecimiento gastronómico, por más pequeño que sea, hay una cantidad de costos fijos importantes, que se producen más allá de la venta o no de los productos, por el solo hecho de tener abierto al público el lugar.

Por lo tanto, si no hay un flujo de demanda adecuado, se hace difícil cubrir estos costos; situación en que muchos empresarios del sector se ven tentados a subir los precios de la carta, lo que puede ser más contraproducente aún.

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De allí la importancia de conocer los costos unitarios elaborando recetas de todos los productos a vender, cuyos costos (variables + fijos) le van a permitir manejar los precios por producto haciendo un mix de aumentos que no encarezca toda la carta y sea atractiva al cliente.

También es muy importante saber cuál es el nivel de actividad y qué estructura de costos fijos se tiene, pues la capacidad de cubiertos que se pueden hacer por turnos tiene un límite y muchas veces no se realiza el cálculo de la estructura adecuada; con lo cual, por más que tenga una rotación de turnos razonable y la capacidad de cubiertos al máximo, si la estructura de costos fijos es inadecuada, el precio final será alto para cubrirlos y se puede perder mercado.

Muchas empresas del sector realizan “delivery” para aumentar las ventas fuera del local, con lo cual cubren parte de sus costos fijos. Pero sólo el conocimiento exacto del costo unitario de cada plato le va a permitir al empresario fijar precios razonables y obtener rentabilidad o, en su caso, replantearse su estructura de costos fijos para adaptarla a su demanda y obtener mejor rentabilidad.

Para la implementación de un sistema de costos hay que tener en cuenta los principales puntos:

Relevamiento de la organización

Antes de implementar cualquier sistema de costos en un establecimiento, debe procederse a un relevamiento de información, que abarcará tanto la estructura administrativa como organizativa.

Si una empresa está organizada bajo una forma societaria (SA o SRL), en cierta forma, la documentación está registrada bajo normas legales y de determinada forma, lo que allana mucho el camino, pues en las empresas unipersonales o sociedades de hecho, donde no hay obligación de llevar libros comerciales, la información puede estar (y generalmente sucede) muy dispersa y, a los efectos de poder calcular los costos, hay que ordenarla de manera tal como si tuviese una sociedad jurídica; situación que puede resultar compleja en algunos lugares pequeños, con poco personal, donde el propio dueño realiza múltiples tareas pero que, sin este ordenamiento, no puede implementarse ningún sistema de costos.

Es necesario explicar al empresario que ese ordenamiento va a redundar en una mejor gestión, donde podrá obtener información que hoy no tiene.

Confección de los manuales de procedimiento

Cuando se consideran manuales de procedimiento, no siempre hay que pensar en extensos escritos, complejos, difíciles de entender, que nadie lee, sino en normas escritas de cada procedimiento, a los efectos de que cada persona que deba llevarla a cabo sepa exactamente cómo y cuándo tiene que hacerla. Esto es de suma importancia, sobre todo en los inicios, donde el personal puede encontrarse desorientado y los procedimientos escritos son una ayuda valiosísima. El tamaño, detalle y cantidad dependerá de cada estructura en particular.

Es obvio que un restaurante con una infraestructura importante, incluso con cadenas de locales, necesitará algo más completo que un restaurante de barrio, con estructura más pequeña y menos personal.

Elaboración del plan de cuentas contable

Sabemos que el plan de cuentas contable es el alma de la contabilidad. El que logremos una correcta registración depende de cuán abierto esté el plan de cuentas, de acuerdo con las necesidades de cada establecimiento. Éste debe ser lo suficientemente flexible como para permitir incorporar cuentas a medida que avanzamos en el negocio. En establecimientos que no tienen obligación de llevar libros, como ya dije anteriormente, se debe realizar un esquema de contabilidad para poder implementar el sistema de costos.

Inventario permanente

En una actividad tan especial como la gastronómica, es fundamental llevar un control de inventario permanente, que va a redundar en múltiples beneficios, entre los cuales, los más importantes, son:

  • Control de entradas y salidas de mercaderías.
  • Disminución de las pérdidas por mermas, hurtos, vencimientos de los productos (muchos
  • son perecederos).
  • Tener programada la función de compras, pudiendo establecer puntos de pedido para
  • algunos productos.
  • Permite ir monitoreando los precios ante los aumentos que se produzcan, para cambiar los costos de las recetas.

Siguiendo al autor Clement Ojugo “Determinar el valor exacto del producto inventariado es de gran importancia. Los inventarios físicos periódicos ayudan a conseguir tanto el informe financiero, como el control del costos”.

Diseño del sistema de costos

Una vez realizado todo lo enunciado anteriormente, se está en condiciones de diseñar un sistema de costos acorde a cada establecimiento en particular, que responda a las necesidades propias de ese establecimiento, la cultura organizacional de sus empleados y la capacidad de dirección de sus dueños, sin cuyo convencimiento nada puede realizarse.

Sistema de gestión presupuestaria

Una vez establecidos los costos unitarios de cada producto, se está en condiciones de armar un sistema de gestión presupuestaria, que viene atado de la mano de los costos.

El sistema de planeamiento requiere una cuantificación para que las decisiones sean traducidas a términos operables por todos los miembros de la organización: surge entonces, el presupuesto, que es la expresión monetaria de los planes y constituye por ende una herramienta para la toma de decisiones y el control, que se materializará a través de un circuito de información específico y un trabajo de presupuestación propiamente dicho.

El presupuesto integral está conformado de la siguiente manera:

El presupuesto económico

Como vimos en el grafico anterior, el presupuesto económico está conformado por los presupuestos de ventas, de compras, de costos, de gastos, y demás. El presupuesto de ventas es la llave que abre el resto de los presupuestos ya que, al planificar las ventas, nos da la pauta para ver cuánto es necesario comprar y realizar los costos de los productos que se venderán.

En general se presupuesta en forma anual con períodos trimestrales para control. Este presupuesto de ventas es muy importante ya que el establecimiento puede tener ventas estacionales o ventas que varían de acuerdo al día de la semana o la cena con el almuerzo, y eso tiene que marcar la pauta de cómo debe comprarse para no tirar mercadería.

El presupuesto financiero o “cash flow”

El presupuesto financiero permitirá tener una planificación financiera mediante el control de los ingresos y egresos que vaya indicando la liquidez con la que el empresario cuenta para hacer frente a sus obligaciones. Ya dijimos que el negocio gastronómico es prácticamente de caja diaria y es muy rara la cuenta corriente (puede darse en algunos establecimientos que trabajen con empresas), por lo tanto se van planificando los ingresos diarios por ventas y los egresos que se realizan de acuerdo al día de vencimiento.

Los egresos son variables, puesto que algunos proveedores pueden cobrar al contado y otros dar plazo; los sueldos y las cargas sociales se pagan mensualmente, al igual que otros impuestos y gastos. Por lo tanto planificar las salidas y entradas de fondos prevé futuras corridas y, por sobre todo, conocer anticipadamente la posible existencia de problemas financieros.

Balance proyectado

Luego de realizados los presupuestos económicos y financieros de un período determinado (trimestre, semestre, etc.), se confecciona el estado de resultados proyectado y el balance proyectado.

El estado de resultado proyectado surgirá de la siguiente forma:

Menos – Ingresos del Presupuesto de Ventas

Menos – Costos del Presupuesto de Ventas

Resultado bruto proyectado

Menos:

Gastos de administración del Presupuesto de Gastos.

Gastos de comercialización del Presupuesto de Gastos.

Gastos de financiación del Presupuesto de Gastos.

Resultado (PERD/GANANC) proyectado del período

Luego puede confeccionarse el balance proyectado, partiendo del balance de inicio al período presupuestado, adicionándole los datos presupuestarios con el estado de resultados proyectado, obteniendo así el balance proyectado.

Indicadores
El indicador o “ratio” es
“…la relación razonada significativa del valor de dos elementos característicos de la gestión o de la explotación de la empresa, según la Asociación Francesa de Consejeros de Organización Científica”.
Los índices deben ser evaluados, comparados e interpretados, para poder así obtener información útil para la empresa.

La ratio puede ser financiera, de producción, comercial, medición de calidad, entre otros.
Con la obtención de los indicadores se pueden hacer numerosos análisis de la gestión.
Los indicadores pueden ser:
– De proceso.
-De resultado.
Los indicadores de proceso, nos dan la oportunidad de ir cambiando el rumbo de los negocios de acuerdo con lo que va sucediendo para corregir los desvíos; en cambio, los indicadores de resultado tienen un carácter estadístico, pero ya no puede corregirse.

Algunos autores consideran estos indicadores de resultado como “autopsia”, pues de su análisis se puede ver qué pasó, pero sin posibilidades de corregir; en cambio el primero sería lo que podríamos llamar de medicina preventiva o “biopsia”.

Una de las principales herramientas que se utiliza hoy en la gestión, basada en indicadores, es el tablero de comando, que justamente permite ir monitoreando el proceso del negocio.

Informes de gestión

La gestión produce información requerida por los distintos usuarios del sistema. Esa información debe ser analizada, evaluada y procesada para llevarla a un grado de exposición que le permita al lector del informe su interpretación acertada.

Por ello, se destaca la necesidad de la preparación de informes de gestión que reúnan determinadas características, como ser claros, concisos, con la información exacta que necesita el usuario, y atendiendo perfectamente al perfil del usuario que lo va a leer. No es necesario confeccionar infinidad de informes que luego nadie lee.

Lo importante es la calidad, no la cantidad, y que cumplan su objetivo, es decir, que la información que el mismo contiene sea de utilidad para la empresa.

Entre los informes de gestión más comúnmente usados podemos mencionar el punto de equilibrio y el tablero de comando.